Kraljic

什麼是 Kraljic 矩陣

Kraljic矩陣（Kraljic Matrix）是1983年由Peter Kraljic在《哈佛商業評論》發表的採購策略框架，至今仍是採購管理領域最廣泛應用的分類工具。

它的核心思想很簡單：不同的採購品項需要不同的管理策略，用同一套方法管理所有供應商，既浪費資源也容易忽略關鍵風險。

Kraljic矩陣以兩個維度來分類採購品項：

維度一：採購金額重要性（Profit Impact） 這個品項對公司盈利能力的影響程度。通常考量：

• 採購金額佔總採購支出的比例
• 對最終產品成本結構的影響
• 若價格上漲，對毛利率的衝擊程度

維度二：供應風險（Supply Risk） 取得這個品項的難度和不穩定性。通常考量：

• 市場上的合格供應商數量
• 供應商集中程度（是否只有少數幾家可以選擇）
• 替換難度（轉換成本、技術門檻、認證要求）
• 供應來源的地理或政治風險
• 材料的稀缺性或市場波動性

將這兩個維度各分為高/低，形成一個2×2的矩陣，得到四個象限。

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四個象限的定義

象限一：槓桿品項（Leverage Items）

高採購金額 × 低供應風險

特徵：

• 採購金額大，佔總成本比重高
• 市場上供應商多，競爭充分
• 技術門檻低，替換相對容易
• 規格標準化程度高

台灣製造業常見例子：標準鋼材、一般塑膠原料、標準螺絲螺帽、一般包裝材料、標準通用電容電阻

採購策略：利用你的採購量和市場競爭，最大化採購優勢

具體策略方向：

• 集中採購量，向少數供應商集中以換取更好的價格和服務
• 定期競標（每年或每兩年），確保持續取得有競爭力的價格
• 建立2–3家備用供應商，維持競爭壓力
• 考慮長期合約鎖定有利條件（但保留切換彈性）
• 主動使用Should-Cost分析了解合理價格區間

象限二：策略品項（Strategic Items）

高採購金額 × 高供應風險

特徵：

• 採購金額大，同時難以替換
• 供應商數量有限，市場集中
• 高技術門檻或高度整合
• 供應中斷對生產影響嚴重

台灣製造業常見例子：特殊合金材料、關鍵IC晶片（特定型號）、客製化精密模具、稀土磁鐵（用於特定馬達）、特殊製程零件（如特殊塗層、特殊熱處理）

採購策略：建立深度夥伴關係，共同管理風險，確保長期供應穩定

具體策略方向：

• 與少數核心供應商建立長期策略合作關係（長約、聯合開發）
• 共同投資於技術開發或產能擴充
• 建立更深層的資訊共享（需求預測、技術路線圖）
• 評估垂直整合的可能性（自製或入股供應商）
• 建立安全庫存，緩衝短期供應中斷的衝擊
• 積極開發第二供應商，即使短期成本更高

象限三：瓶頸品項（Bottleneck Items）

低採購金額 × 高供應風險

特徵：

• 採購金額小，但萬一缺貨就會停線
• 供應商少或替換困難
• 可能是標準品但只有少數廠商能提供
• 常被忽視，直到真的缺料才發現問題

台灣製造業常見例子：特殊規格扣件（非標準尺寸）、特殊墊片（耐化學品、高溫）、老舊設備的專用備件、特定品牌的接觸子或連接器、特定化學品（用量少但缺少替代品）

採購策略：確保穩定供應，優先考慮供應安全而非成本優化

具體策略方向：

• 維持較高的安全庫存（依替換難度，可能是3–6個月）
• 建立供應商優先合作關係（接受稍高的價格，換取優先供應保證）
• 積極尋找替代品，降低長期依賴
• 對關鍵瓶頸品項，考慮長期採購協議（保留一定的庫存在供應商端）
• 定期評估哪些舊料號可以替換為更容易取得的規格

象限四：非關鍵品項（Non-Critical Items）

低採購金額 × 低供應風險

特徵：

• 採購金額小，供應來源充裕
• 標準品，市場競爭充分
• 替換容易，供應中斷影響有限

台灣製造業常見例子：辦公文具、一般維修用品、標準清潔劑、通用辦公設備耗材

採購策略：簡化採購流程，降低管理成本

具體策略方向：

• 建立電子採購目錄或自助採購機制，減少採購人員處理小額訂單的時間
• 統一向少數供應商採購，利用長期協議降低每次下單的交易成本
• 考慮設定採購授權金額，讓使用部門直接採購
• 評估品項整合：是否有些品項可以合併或標準化

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如何為你的採購品項分類

步驟一：列出主要採購品項

從ERP或採購記錄中，列出過去12個月所有採購品類，按採購金額排序。通常前20–30個品類就涵蓋80%以上的採購金額（帕累托法則）。

步驟二：評估採購金額重要性

「高」或「低」的界定因公司規模而異。建議的做法：

• 採購金額佔年度採購總額的1%以上：視為「高」
• 採購金額低於年度採購總額的1%：視為「低」

或者：

• 年採購額超過NT$500萬：高
• 年採購額低於NT$500萬：低

（這個門檻應依公司規模調整）

步驟三：評估供應風險

對每個品類，考量以下問題（各評1–5分，取平均）：

• 市場上有幾家合格供應商？（1家=5分，2–3家=4分，4–5家=3分，6–10家=2分，10家以上=1分）
• 替換現有供應商需要多長時間？（>12個月=5分，6–12個月=4分，3–6個月=3分，<3個月=1分）
• 該材料或零件是否有地理集中風險？（例如：全球70%以上產能在單一地區=高分）
• 近三年是否發生過這個品類的供應中斷？（有=高分）

平均分≥3.5：視為高供應風險 平均分<3.5：視為低供應風險

步驟四：繪製矩陣並分配策略

把所有品項標注在矩陣上，然後對照四個象限的策略方向，制定對應的管理計劃。

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台灣製造業的 Kraljic 矩陣範例

以一家台灣中型機械製造商為例：

採購品項	年採購額	供應風險評估	象限分類
標準碳鋼板材	NT$1,800萬	低（多家鋼廠可選）	槓桿
特殊合金鋼鍛件	NT$900萬	高（只有2家能做）	策略
客製化液壓缸	NT$600萬	高（1家核心供應商）	策略
標準軸承	NT$400萬	低（SKF/NSK/國產均可）	槓桿
特殊密封件	NT$150萬	高（進口特殊材料）	瓶頸
標準螺絲螺帽	NT$120萬	低（大量供應商）	槓桿
老機台備品	NT$80萬	高（原廠零件，停產中）	瓶頸
辦公文具耗材	NT$20萬	低	非關鍵

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常見的分類錯誤

錯誤一：只看採購金額，忽略供應風險

很多採購部門只對「金額大的供應商」重視，而忽視了那些「金額小但缺料就停線」的瓶頸品項。結果是大宗材料管理得很好，但一個NT$20的特殊O型環缺貨，讓整條產線停了三天。

對策：定期盤點「瓶頸品項」，特別關注那些金額雖小但替換困難的零件。

錯誤二：把所有品項都當策略品項管理

把太多品項列為「策略」，等於沒有策略優先級。如果你有50個「策略供應商」，實際上每一個都只能得到有限的關注。

真正需要策略管理的品項通常只有5–15個，過多的策略品項標注是管理資源的浪費。

錯誤三：分類後不行動

Kraljic矩陣做完後存在抽屜裡，採購行為沒有任何改變——這是最常見的失敗模式。

分類的價值在於差異化的管理行動，不是分類本身。確保矩陣結果直接連結到：

• 供應商關係管理深度的調整
• 安全庫存政策的設定
• 談判策略的制定

錯誤四：分類後從不更新

市場環境在變化——一個今天的槓桿品項，可能因為原料稀缺或供應商整合，明年變成瓶頸品項。Kraljic矩陣應該每年至少重新評估一次。

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Kraljic 矩陣與供應商關係管理的連結

Kraljic矩陣最直接的應用，是告訴你對不同供應商應該投入多少管理深度：

象限	供應商關係類型	管理深度
策略品項	策略夥伴關係	高層往來、聯合規劃、資訊共享
槓桿品項	商業合作關係	定期績效評估、競標機制、條件談判
瓶頸品項	確保供應關係	庫存緩衝、長期協議、替代開發
非關鍵品項	標準交易關係	簡化流程、自動化採購

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小結

Kraljic矩陣是一個觀念框架，而不是精密計算工具。它的價值在於強迫採購人員思考：「這個品項，我現在用的採購策略，真的適合它的風險和重要性特質嗎？」

對台灣中小製造業而言，最常見的問題是：

• 對瓶頸品項重視不足（直到缺料才發現）
• 對策略品項沒有長期規劃（等到供應商出問題才臨時找替代）
• 把過多資源用在非關鍵品項的管理上（行政流程複雜但效益低）

從這個框架出發，不需要完美的分析，只需要誠實地問自己：你最重要的幾個供應商，你有沒有用對的方式在管理他們？