本文重點
- 什麼是品類採購策略
- 七步驟品類策略制定方法
- 最常見的策略制定錯誤
§ 01什麼是品類採購策略
品類採購策略（Category Strategy）是針對單一採購品類，說明「我們打算如何管理這個品類的採購，以及為什麼」的計劃文件。
關鍵詞是「計劃」和「選擇」。品類策略不是現況描述，不是採購歷史的整理，也不是「繼續照現在的方式做」的說明。一份真正的品類策略，核心是一個明確的選擇：在多個可行的策略選項中，我們選擇了 X，理由是 Y，預期達成的結果是 Z。
沒有做出選擇的「策略文件」，只是一份背景資料整理，不是策略。
§ 02七步驟品類策略制定方法
第一步：品類現狀基線
在制定任何策略之前，先誠實記錄現在的狀況是什麼。這一步的目標是建立一份可以量化、可以被後續追蹤的起點。
需要收集的基線數據：
支出基線
- 過去 12 至 24 個月在這個品類的總支出
- 前三至五大供應商及其各自佔比
- 支出的季節性或週期性模式（是否集中在特定季節？）
供應商基線
- 現有幾家認可供應商（Approved Vendor List 中的名單）
- 每家供應商的主要績效指標：交期達成率、進貨不合格率、最近一次的績效評分
- 現有合約的期限與主要條款（是否有價格保護？是否有排他條款？）
價格基線
- 主要品項的歷史採購單價
- 單價趨勢（過去兩年是上漲、持平還是下降）
- 是否有可用的市場指標作為價格參考基準（如原材料指數）
品質與交期績效基線
- 進貨不合格率（整體與各供應商）
- 交期準時率
- 因此品類造成的生產停線或緊急補料事件頻率
第二步：內部利益相關人需求訪談
採購品類策略必須以使用者的真實需求為基礎，而不是採購部門自己判斷什麼是重要的。
訪談目標： 找出這個品類中，使用者（工程、生產、品保）目前對現有供應安排「最不滿意的三件事」，以及「最希望改善的三件事」。
常見的需求缺口：
- 技術規格演進速度快，但供應商的技術能力沒有跟上
- 品質穩定性差，導致進貨檢驗工作量居高不下
- 供應商服務反應速度慢（報價慢、技術回覆慢、問題處理慢）
- 缺乏備選供應商，當主供應商出問題時沒有備案
這些需求訪談的輸入，決定了後續策略的「需要解決什麼問題」框架。沒有這個輸入，品類策略很容易變成採購部門自以為是的改革，推出去沒有人配合執行。
第三步：供應市場分析
了解外部的供應環境，是制定策略選項的市場基礎。核心問題：
- 這個品類的市場中，有幾家具有實質供應能力的供應商？
- 他們的規模、技術層級、財務健康狀況如何？
- 市場是否正在集中或分散？有新進入者嗎？
- 主要的成本驅動因素是什麼？近期走向？
- 有沒有正在影響這個市場的技術、監管或地緣政治因素？
這個分析不需要像顧問公司的研究報告一樣詳盡，但需要足夠讓你能夠判斷「外部環境給了我們什麼機會和限制」。
關於供應市場分析的完整方法論，請參考：採購市場分析。
第四步：Kraljic 定位
結合內部影響（採購金額 + 對業務的重要性）和外部風險（供應市場集中度、替換難度），確定這個品類在 Kraljic 矩陣中的位置。
位置決定了策略方向的基本邏輯：
- 槓桿品類： 最大化競爭壓力，整合採購量
- 戰略品類： 建立長期夥伴關係，投資在供應商能力發展
- 瓶頸品類： 確保供應連續性，建立安全庫存與備選供應商
- 普通品類： 最小化管理成本，標準化流程
但要注意：Kraljic 位置不是精確計算，而是戰略判斷的出發點。同一個品類在不同公司可能有不同的定位（取決於各公司的採購量和市場地位）。
第五步：策略選項制定
這是整個流程中最需要思考投入的步驟。對每個品類，依據其 Kraljic 定位和前幾步的分析，制定 2 至 3 個可行的策略選項。
策略選項的格式： 每個選項應包含：核心策略行動、預期結果、主要風險。
以下是各 Kraljic 定位的典型策略選項示例：
槓桿品類的策略選項：
- 選項 A：整合採購量至 1 至 2 家供應商，以量換取更好的合約條件
- 選項 B：維持現有 3 至 4 家供應商的競爭格局，定期競爭性詢價
- 選項 C：推動反向競標，建立價格透明度
戰略品類的策略選項：
- 選項 A：選定 1 家核心供應商深度合作，簽訂長期合約並啟動聯合開發項目
- 選項 B：維持 2 家供應商平衡，各佔 50% 左右，保留競爭但也維持關係深度
- 選項 C：投入資源自建部分關鍵能力（前向整合），降低外部依賴
瓶頸品類的策略選項：
- 選項 A：與現有供應商簽訂長期框架合約，鎖定供應承諾
- 選項 B：開發第二家認可供應商，建立備援
- 選項 C：提高安全庫存至特定水準，降低短期斷料風險
第六步：選項評估與決策
對每個選項進行系統性的評估，通常考量以下維度：
| 評估維度 | 說明 |
|---|---|
| 預期效益 | 成本節省潛力、風險降低程度、服務提升 |
| 實施難度 | 所需時間、人力投入、供應商配合程度 |
| 風險程度 | 實施過程中的供應連續性風險、關係風險 |
| 與公司策略的一致性 | 是否符合公司的整體採購方向 |
評估之後，選定一個選項作為這個品類的策略方向，並記錄選擇的理由（為什麼選 A 而不是 B）。這個選擇的記錄很重要——它是未來策略回顧時判斷「當初的判斷是否正確」的依據。
第七步：執行計劃
策略方向確定後，制定具體的執行計劃：
- 要採取的具體行動（3 至 5 項）
- 每項行動的負責人
- 每項行動的目標完成時間
- 衡量成功的指標（KPI）
執行計劃要足夠具體，讓不了解背景的人也能看懂「接下來要做什麼、由誰做、何時完成」。
§ 03最常見的策略制定錯誤
錯誤一：描述現狀，不做選擇
一份品類策略文件用了十頁記錄「目前有幾家供應商」、「過去兩年的採購金額」、「主要供應商的績效」——最後結論是「建議繼續維持現有供應商結構，持續監控績效」。
這不是策略，這是現況報告。策略的定義是：在可行的選項中，做出明確的選擇。
如果你的品類策略文件沒有「我們選擇了 X，而不是 Y 和 Z，理由如下」這樣的陳述，它還不是一份策略。
錯誤二：策略方向與執行計劃脫鉤
策略說「我們要整合供應商，從四家降為兩家」，但執行計劃只有「下季詢價一次」。策略方向與執行行動之間沒有邏輯連結，策略就停在紙面上。
錯誤三：沒有解決真實的利益相關人需求
策略聚焦在「降成本」，但使用者最大的痛點是「技術支援反應太慢」和「備料提前期太長」。採購改了一堆成本，但工程部門的日子沒有變好，對採購的評價依然不高。
§ 04一頁品類策略摘要卡
對繁忙的採購團隊，完整的品類策略文件（10 至 15 頁）可能難以維護。一個實務上更可持續的做法是「一頁品類策略摘要卡（One-Page Category Strategy Card）」，包含：
品類基本資訊
- 品類名稱、負責人
- 年度支出（NT$）
- 現有供應商數量
關鍵指標
- 進貨合格率
- 交期達成率
- 年度價格變動趨勢
Kraljic 定位（標示在簡化矩陣上）
本年度策略方向（一句話）
前三大執行項目（行動 + 負責人 + 截止日）
最後更新日期
這張摘要卡每季或每半年更新，在採購部門的品類評審會議中作為討論基礎。它的價值不在於文件本身，而在於定期回顧這些問題所建立的策略思維習慣。
§ 05台灣實務範例：鑄鐵件採購品類策略
以台灣某中型機械製造商的「鑄鐵件（灰口鑄鐵、球墨鑄鐵）」採購品類為例，說明策略制定的實際應用：
品類現狀： 年度支出約 NT$3,000 萬，現有 4 家認可供應廠商，主供應商佔 65%，三家較小的供應商分攤其餘 35%。進貨不合格率 2.8%，交期達成率 91%。
市場分析： 台灣具備鑄件能力的中型廠商約 15 至 20 家，但能做到這家公司所需的鑄件規格與品質要求的不到 8 家。主要成本驅動因素是廢鋼價格與天然氣能源成本，近期均呈上漲趨勢。
利益相關人需求： 工程部門反映主供應商的鑄件一致性問題，同一批次不同件之間的機械性質變異過大，增加後段加工的調整負擔。生產部門反映小量急單的反應速度慢。
Kraljic 定位： 偏向戰略品類（採購金額大，具技術門檻，替換難度中高）。
策略選項：
- 選項 A：整合至 2 家供應商（主 70% / 備 30%），以集中量換取更好的品質一致性承諾和優先排程，接受更高的供應集中風險
- 選項 B：維持 4 家，但按品項類型分工（大型件、複雜件給主供應商，標準件分散其他廠），降低主供應商依賴但增加管理複雜度
決策： 選擇選項 A，理由是品質一致性問題的根源是主供應商的製程管控，要解決這個問題需要深度介入，而深度介入需要集中採購量作為談判籌碼。風險對沖方式是確認第二家供應商的認可狀態並維持一定份額。
執行計劃：
- 與主供應商舉行 QBR（季度業務回顧），正式提出品質一致性問題，要求 SCAR 分析（負責人：採購 + 品保，60 天內）
- 完成第二家供應商的認可流程確認，確保備援有效（負責人：採購，90 天內）
- 啟動新合約談判，納入品質績效與最低採購量條款（負責人：採購主管，Q2 完成）
§ 06馬佩萊觀點
本文提到同一個品類在不同公司可能有不同的 Kraljic 定位，我認為這一點對中小企業特別重要。教科書裡的槓桿品類，前提是買方的量足以讓供應商在意；但對許多中小企業來說，就算是市場上供應商很多的標準品，自己的採購量也可能小到沒有人會為了它調整條件。這時候若照槓桿品類的做法，頻繁競價、壓縮供應商數量，往往換不到預期的價格，反而讓供應商覺得這是一個麻煩的小客戶。定位之前，我會先誠實問一句：在這個市場裡，我的量到底算不算數？
另外，我會用一個簡單的方式檢驗策略是否真的做了選擇：把本年度策略方向寫成一句話，而且這句話必須包含我們放棄了什麼。例如選擇集中採購量，就等於接受競爭壓力變小；選擇維持多家競爭，就等於放棄深度合作。寫不出放棄什麼的策略，通常還只是願望清單。
§ 07結語
品類策略的制定是一個習慣，不是一個偶發性的項目。一旦建立了每年定期回顧各主要品類的節奏，採購部門就從「被動回應需求的執行單位」轉變為「主動管理供應風險和採購價值的策略夥伴」。這個轉變不需要重大的組織變革，只需要方法論的紀律和持續執行的意志。