什麼是 Spend Under Management
Spend Under Management（SUM，受管採購金額），是指在公司全部對外採購支出中，有多少比例是經過採購部門的管理和控制流程——包含供應商選擇、合約談判、採購流程執行和績效追蹤。
用一句話說：SUM 衡量的是採購部門對公司採購行為的實際影響力。
公司每年對外支出的總金額稱為可管理採購總額（Total Addressable Spend, TAS）。其中：
- 有採購部門正式介入的那部分：受管採購金額（Spend Under Management）
- 沒有採購部門管控的那部分：非受管採購（Unmanaged Spend，又稱 Maverick Spend）
SUM 比率 = 受管採購金額 ÷ 可管理採購總額 × 100%
為什麼 SUM 很重要
非受管採購的真實成本
「員工自己跑去找供應商買東西」這件事，表面上看起來只是跳過了流程，但實際上代價很高：
1. 錯失集中採購的節省機會 當採購部門與特定供應商有年度合約、量折扣或優惠條件，但某個部門直接向另一家廠商採購時，就喪失了這些談好的條件。同樣的東西，可能多付了10–20%。
2. 失去對支出的可見度 採購無法分析公司整體支出結構，因為有一大塊支出是在它的雷達之外進行的。這影響採購策略的制定——你無法管理你看不到的東西。
3. 合規風險 非受管採購可能與不合格的供應商合作（未通過資格審核）、或以不符合公司政策的條件採購（未簽合約、未取得適當授權）。
4. 稽核風險 對於有稽核要求的行業或上市公司，無法說明的支出是稽核的紅旗。
5. 無法追蹤供應商績效 若採購是分散進行的，就難以整合供應商數據，也無法有效評估績效或談判更好的條件。
SUM 的行業基準
根據採購研究機構（如Hackett Group、CAPS Research）的調查數據：
| 績效水準 | SUM 比率 |
|---|---|
| 世界級（World Class） | 80%以上 |
| 良好（Above Average） | 70–79% |
| 平均水準（Average） | 50–65% |
| 落後（Below Average） | 低於50% |
台灣製造業的現況：台灣大多數中小製造業的SUM比率估計在40–60%之間。這意味著有相當大比例的採購支出是在採購部門的管控之外運作的。
補充說明：這個比率本身沒有絕對標準，企業規模、行業特性、採購組織成熟度都會影響合理的目標值。對剛開始推動採購管理的中小企業，先達到50–60%是合理的短期目標。
哪些支出類別容易逃出採購控制
1. 資訊技術（IT）採購
IT部門往往有直接採購授權，軟體授權、雲端服務訂閱、硬體設備採購，很多時候是IT部門直接決定，採購部門只是最後處理付款。
這在很多公司是「歷史遺留問題」——IT採購的技術性強，採購部門過去沒有能力介入，IT部門就習慣自己處理。
2. 行銷和廣告費用
行銷部門的廣告投放、活動費用、創意服務採購，往往以「需要創意合作關係」或「時效性強」為由，繞過採購流程。
3. 高階主管的直接採購
董事長或高層主管直接向供應商下訂，事後再請採購處理手續——這在家族企業或傳統台灣企業中相當常見。採購部門在這種情況下往往只能配合，很難實施管控。
4. 小額採購
很多公司設有「小額採購免採購流程」的規定，例如NT$5,000以下可以直接購買。這個設計的初衷是減少行政負擔，但實際上很多本可以集中採購的支出，被「化整為零」成多筆小額交易。
5. 服務類採購
顧問費用、法律服務、培訓費用、外包服務——這類服務採購往往由業務部門或人事部門直接安排，採購部門介入程度低。
6. 緊急採購
以「緊急」為由繞過採購流程的情況，在很多公司是常態而非例外。「採購流程太慢，緊急狀況下沒有時間走流程」是最常聽到的理由。
如何計算你公司的 SUM
步驟一：確定可管理採購總額（TAS）
從財務系統或ERP中，提取過去12個月的全部對外支出，扣除以下項目（這些通常不在採購部門的管理範圍內）：
- 薪資和人事費用
- 租金（長期租約）
- 稅款和規費
- 股利和股東相關支出
剩餘的就是TAS。
步驟二：確定受管採購金額
在TAS中，哪些支出是經過採購部門的正式流程：
- 有採購訂單（Purchase Order, PO）的支出
- 有採購部門談判的合約涵蓋的支出
- 有採購部門參與供應商選擇的支出
步驟三：計算 SUM 比率
SUM 比率 = 受管採購金額 ÷ TAS × 100%
步驟四：分析非受管採購的組成
找出非受管採購主要集中在哪些部門、哪些供應商、哪些類別。這個分析告訴你應該先從哪裡切入提升SUM。
提升 SUM 的策略
策略一：降低採購流程的摩擦
部門繞過採購流程，很多時候是因為「走採購流程太麻煩、太慢」。
對策：
- 簡化小額採購的審批流程（例如：NT$30,000以下只需一級主管授權，不需要多輪簽核）
- 為常用品項建立「快速採購目錄」，讓部門可以在採購部門談好的條件下直接下單
- 縮短常規採購的前置時間，讓採購流程不再是業務進行的瓶頸
策略二：從最大的非受管類別入手
不要試圖一次控制所有支出。分析數據，找出金額最大的非受管支出類別，優先推動那個類別的管控。
例如：若IT採購佔非受管支出的40%，先建立IT採購的管控機制，比均勻推進每個類別效果更顯著。
策略三：建立跨部門協作機制，而非對立
「採購部門要管控所有支出」的說法，很容易引發其他部門的抗拒。更有效的框架是：
- 對IT部門：「我們幫你管理合約，你來決定技術需求，我們一起確保你在最好的條件下取得服務。」
- 對行銷部門：「廣告代理商的合約談判，我們可以幫你保護公司的智慧財產和付款條件。」
把採購定位為「服務其他部門、降低他們的風險」，而非「稽查其他部門的消費行為」。
策略四：建立可見度機制
開始追蹤和報告SUM比率，讓管理層知道這個指標的存在。當管理層意識到有多大比例的支出不在採購管控內，通常會更支持擴大採購的管控範圍。
策略五：調整採購授權政策
在公司的採購授權政策中，明確哪些支出必須經過採購部門。例如：「金額超過NT$50,000的任何採購，必須有採購部門的參與」。
把這個政策在管理層的支持下正式化，是提升SUM最直接的方式。
SUM 的常見誤解
誤解一：SUM越高越好，100%是目標
不是所有支出都適合採購部門管理。高度專業化、需要特定部門判斷的採購（如法律服務、醫療）可能適合由相關部門直接管理，採購只做合約和付款的行政支持。
誤解二：SUM只是採購的問題
SUM低，通常不只是採購部門能力不足的問題，更多是公司治理和部門文化的問題。提升SUM需要管理層的支持和跨部門的合作。
誤解三：用PO數量衡量SUM就夠了
SUM應該以金額為基礎，而非訂單數量。100張NT$500的PO，金額加起來可能不如一筆NT$500,000的服務採購。
小結
Spend Under Management是衡量採購部門實際影響力的最直接指標。它揭示的問題是：公司的錢，有多少是在沒有系統性管理的情況下花出去的。
對台灣中小製造業而言，提升SUM的意義不只是「讓採購部門更有地位」，而是提高對公司整體採購支出的可見度，減少因分散採購而損失的議價機會，並降低因不受管控採購帶來的合規和品質風險。
從分析你的公司有哪些「採購黑洞」開始，是提升SUM的第一步。