本文重點
- KPI 1：品質合格率（Incoming Quality Rate）
- KPI 2：準交率（On-Time Delivery Rate）
- KPI 3：採購成本節省率（Cost Savings Rate）
採購部門做了多少事，通常很難被看見。訂單順利交貨是理所當然，出了問題才被追究。在這種情況下，採購人員很難用數據說明自己的貢獻，更難取得資源改善流程。
建立採購 KPI 追蹤機制，不只是為了向管理層報告，更是讓採購部門自己掌握工作品質的基準線，找出哪些環節需要改善，並在與廠商談判時有客觀數據作為籌碼。
以下介紹台灣中小企業採購部門最實用的 8 個 KPI 指標，每個指標均包含定義、計算方式、建議目標值與實務改善方向。
§ 01KPI 1：品質合格率（Incoming Quality Rate）
定義
到貨驗收時，符合品質規格的批次（或數量）佔全部到貨批次（或數量）的比例。反映廠商出貨品質的穩定性，也是採購端品質管控能力的指標。
計算公式
品質合格率 = （驗收合格批次 ÷ 到貨總批次）× 100%若以數量計算：（合格收料數量 ÷ 到貨總數量）× 100%
建議目標值
| 廠商等級 | 建議目標 |
|---|---|
| A 級（戰略型） | ≥ 99% |
| B 級（重要型） | ≥ 97% |
| C 級（一般型） | ≥ 95% |
改善方向
- 合格率持續低於目標的廠商，要求提交 8D 改善報告，追蹤根本原因是否解決
- 確認驗收標準是否已清楚傳達給廠商（圖面版次、檢驗規格文件）
- 對新廠商導入時，加強首件確認（First Article Inspection）流程
§ 02KPI 2：準交率（On-Time Delivery Rate）
定義
廠商按照採購單上約定交期準時交貨的批次比例。準交率反映廠商的排程管理能力，也直接影響企業的生產計畫與客戶交期承諾。
計算公式
準交率 = （按時到貨批次 ÷ 到貨總批次）× 100%計算基準：以採購單確認的交期為準，而非廠商事後口頭更改的日期。允許的容忍區間（例如提前或延後 1 天是否計為準交）應事先定義清楚。
建議目標值
| 廠商等級 | 建議目標 |
|---|---|
| A 級 | ≥ 98% |
| B 級 | ≥ 95% |
| C 級 | ≥ 90% |
改善方向
- 對準交率低的廠商，分析原因：是廠商本身產能問題，還是採購端下單太晚、規格確認太慢？
- 在交期前 3–5 天進行主動跟催，而非等到交期當天才確認
- 與 A 級廠商共享季度採購預測，協助對方提前備料
§ 03KPI 3：採購成本節省率（Cost Savings Rate）
定義
透過議價、供應商整合、採購方式優化等手段，實際達成的成本節省金額相對於基準採購金額的比例。是採購部門向管理層展現價值最直接的指標。
計算公式
成本節省率 = （基準採購金額 − 實際採購金額）÷ 基準採購金額 × 100%基準金額的設定方式：通常取去年同期均價、市場詢比價均價，或廠商初始報價。
建議目標值
依產業與物料類別而異，一般中小企業採購每年約 3%–8% 的成本改善屬合理目標。
改善方向
- 推動年度集中議價（而非每次採購個別談），對 A/B 級廠商爭取年框合約
- 透過多家廠商比價產生競爭壓力
- 追蹤歷史採購單價趨勢，建立物料價格資料庫，避免同樣物料在不同時間點以不同價格採購
§ 04KPI 4：詢價到下單週期（Lead Time: RFQ to PO）
定義
從採購需求提出（或發出詢價）到正式發出採購單的時間，反映採購流程的效率。週期過長代表中間環節存在等待、重工或決策延遲。
計算公式
詢價到下單週期（天）= 發出 PO 日期 − 採購需求提出日期建議目標值
| 採購類型 | 建議目標 |
|---|---|
| 標準物料（AVL 內廠商） | ≤ 3 個工作天 |
| 客製化或非標物料 | ≤ 7 個工作天 |
| 緊急採購 | ≤ 1 個工作天 |
改善方向
- 建立標準化詢價範本與評比表，縮短報價比較時間
- 對 AVL 內 C 級標準物料，設定預批准的採購金額上限，縮短核准流程
- 分析週期偏長的主要瓶頸：是廠商回覆慢、內部審核層級過多，還是規格確認反覆？
§ 05KPI 5：廠商有效配合率（Supplier Response & Compliance Rate）
定義
廠商在收到採購相關要求（採購單確認、文件提交、樣品提交、改善計畫）後，在期限內完成回應或配合的比例。衡量廠商整體服務配合度，特別適用於評估 A/B 級廠商的管理品質。
計算公式
廠商有效配合率 = （期限內完成配合的事項數 ÷ 要求配合的總事項數）× 100%建議目標值
A、B 級廠商 ≥ 90%；C 級廠商 ≥ 80%
改善方向
- 每次要求廠商配合時，明確說明截止日期並以書面（email 或系統）記錄
- 對配合率持續偏低的廠商，在定期績效審查中列為討論議題，要求說明原因
- 配合率過低且未見改善者，列為廠商等級降級的評估依據
§ 06KPI 6：緊急採購比例（Emergency Purchase Rate）
定義
在所有採購單中，屬於緊急採購（未遵循正常流程、壓縮詢比價時間、需要加急費用）的比例。高緊急採購比例通常意味著需求預測不準或內部溝通不足，也是採購成本增加的來源。
計算公式
緊急採購比例 = （緊急採購單數 ÷ 採購單總數）× 100%或以金額計算：緊急採購金額 ÷ 採購總金額 × 100%
建議目標值
中小企業建議將緊急採購比例控制在 10% 以下；若長期超過 20%，應視為流程警訊。
改善方向
- 與生產/業務部門建立需求提前告知機制，減少臨時插單
- 分析緊急採購的來源：是特定部門、特定物料還是特定客戶訂單？針對根本原因改善
- 建立關鍵物料的安全庫存水位，減少因庫存見底而觸發的緊急採購
§ 07KPI 7：合約履約率（Contract Compliance Rate）
定義
採購實際發生時，依照已簽訂年框合約或採購協議向指定廠商採購的比例。衡量採購部門執行合約紀律的情況，也影響年框合約談判的信用基礎。
計算公式
合約履約率 = （依合約廠商實際採購金額 ÷ 合約預計採購金額）× 100%建議目標值
對已簽訂年框合約的物料，履約率建議維持 ≥ 80%。
改善方向
- 每季檢視年框合約的使用進度，若低於目標，提前溝通是否需要調整合約條件
- 緊急採購或臨時需求若走非合約廠商，應有書面記錄說明原因（例如合約廠商缺貨、交期不符等），避免合約廠商日後以未達採購量為由提出異議
- 建立採購系統中的合約提示機制，下單時自動提示是否有可用合約
§ 08KPI 8：採購退貨率（Purchase Return Rate）
定義
到貨後因品質不符、規格錯誤或數量差異等原因辦理退貨的批次（或金額）佔全部到貨的比例。退貨率高不僅影響生產進度，也帶來額外的物流與行政成本。
計算公式
採購退貨率 = （退貨批次數 ÷ 到貨總批次數）× 100%建議目標值
建議將整體採購退貨率控制在 2% 以下；對 A 級廠商應控制在 0.5% 以下。
改善方向
- 分析退貨原因：品質問題佔幾成？規格溝通錯誤佔幾成？廠商出貨錯誤佔幾成？針對主因改善
- 確認驗收流程的完整性，避免驗收過於寬鬆而將問題推遲到生產端才發現
- 對退貨率持續偏高的廠商，啟動供應商改善計畫或加強出廠前稽核
§ 098 個 KPI 彙整總表
| # | KPI 指標 | 計算公式（簡） | 建議目標值 | 追蹤頻率 |
|---|---|---|---|---|
| 1 | 品質合格率 | 合格批次 ÷ 到貨批次 | A≥99%, B≥97%, C≥95% | 每月 |
| 2 | 準交率 | 準時到貨批次 ÷ 到貨批次 | A≥98%, B≥95%, C≥90% | 每月 |
| 3 | 採購成本節省率 | 節省金額 ÷ 基準採購金額 | 每年 3%–8% | 每季 |
| 4 | 詢價到下單週期 | 發 PO 日 − 需求提出日 | 標準品≤3天，客製≤7天 | 每月 |
| 5 | 廠商有效配合率 | 期限內完成項目 ÷ 要求總項目 | A/B≥90%, C≥80% | 每季 |
| 6 | 緊急採購比例 | 緊急 PO 數 ÷ PO 總數 | ≤ 10% | 每月 |
| 7 | 合約履約率 | 合約實際採購額 ÷ 預計採購額 | ≥ 80% | 每季 |
| 8 | 採購退貨率 | 退貨批次 ÷ 到貨批次 | 整體≤2%, A級≤0.5% | 每月 |
§ 10起步建議
對於尚未建立 KPI 追蹤習慣的採購部門，不必一次導入全部 8 個指標。建議從以下三個最基礎、最容易取得數據的指標開始：
- 品質合格率 — 驗收記錄通常已存在，整理後即可計算
- 準交率 — 採購單上有交期，到貨記錄有實際日期，兩者比對即可
- 緊急採購比例 — 只需在採購單上標記「緊急」與否，月底統計比例
這三個指標建立起追蹤習慣後，再逐步加入其餘指標。數據追蹤的關鍵不在於一次建立完整系統，而在於持續記錄，讓每個月的數字都能說出採購工作的真實狀況。
§ 11馬佩萊觀點
追蹤 KPI 最大的陷阱，是把單一指標直接綁在採購人員的獎金上。只獎勵成本節省率，採購就會傾向換更便宜的廠商，品質合格率和準交率的代價，卻落在品管和生產身上。指標之間本來就互相拉扯，所以我會建議至少成對來看：節省率要和品質合格率一起看，準交率要和庫存水位一起看。單獨一個數字好看，不代表公司真的變好。
我也特別留意緊急採購比例。它看起來是採購的成績，其實更像一面鏡子，照出的是業務接單、生管排程和需求預測做得怎麼樣。緊急採購偏高時，如果只要求採購改善，只會讓採購背鍋；把這個數字拿到跨部門會議上討論，它才會變成真正有用的管理工具。本文建議起步先追三項，我很贊成，但這三項最好從第一天就讓其他部門也看得到。