本文重點
- 定義
- VA/VE 與一般降價談判的差異
- 價值的定義
§ 01定義
價值分析（Value Analysis，VA） 和 價值工程（Value Engineering，VE） 是透過系統性分析產品或服務的功能，識別並消除不增加顧客價值的成本，達到「在不降低性能的前提下降低成本」的方法。
兩者的核心概念相同，通常合稱 VA/VE。差別在於應用時機：
- VA：應用於已在生產中的現有產品，在不改變功能的前提下尋找降成本方法
- VE：應用於產品設計階段，在設計時就納入成本優化考量
§ 02VA/VE 與一般降價談判的差異
許多採購人員把降成本等同於「對供應商施壓要求降價」，但這兩種方法的本質不同：
| 比較維度 | 一般降價談判 | VA/VE |
|---|---|---|
| 成本降低來源 | 供應商縮減利潤 | 消除不必要的功能或材料成本 |
| 可持續性 | 有限（供應商利潤空間有底線） | 可持續（根本上的成本結構改變） |
| 對供應商關係的影響 | 可能傷害關係 | 通常是合作共贏 |
| 需要的跨部門協作 | 採購為主 | 採購 + 工程 + 品質共同參與 |
| 成果規模 | 通常 1–5% | 可達 10–30%（視品項） |
§ 03價值的定義
VA/VE 的核心公式：
價值（Value）= 功能（Function）÷ 成本（Cost）
提升價值的路徑有三：
- 降低成本，維持功能 — 最常見的 VA 目標
- 提升功能，維持成本 — 更符合 VE 的應用
- 同時提升功能並降低成本 — 最理想的結果
§ 04VA/VE 的基本流程
第一步：選擇目標品項
不是每個品項都值得進行 VA/VE——投入的時間和跨部門資源需要有足夠的節省空間。選擇標準：
- 高採購金額（A 類品項）：年採購金額大的品項，即使降 5% 也有顯著絕對值
- 採購成本佔總成本比例高：材料成本是主要構成的品項（相對於人工密集型服務）
- 規格可能過於保守：由「安全心態」設計的過度規格化品項，往往有成本優化空間
第二步：功能分解
列出品項的每一個功能，區分：
主要功能（Primary Function）：品項存在的核心目的。例如：扣件的主要功能是「固定兩個部件」。
次要功能（Secondary Function）：支援主要功能或因設計限制產生的附加功能。例如：特定材料要求、表面處理、公差要求。
不必要功能（Unnecessary Function）：沒有明確用途，只是「一直這樣設計」的功能。這是 VA 最有機會削減的部分。
第三步：創意生成
針對每個功能，集思廣益替代實現方式。常用方法：
- 材料替代：用功能相同的低成本材料替代（如：鋁替代鋼、工程塑料替代金屬）
- 規格放寬：公差是否設計得比實際需要更嚴格？表面粗糙度要求是否有依據？
- 製程簡化：是否可以減少加工步驟、合并多個零件為一個？
- 標準化：用標準件替換客製化件，利用規模效益降低採購成本
- 供應商工程（Supplier Development）：邀請供應商提出其工廠製程的優化建議
第四步：評估與驗證
篩選創意後，進入技術驗證：
- 工程確認功能等效性
- 品質確認不影響品質要求
- 試製樣品驗證
- 新規格量產的成本確認
第五步：實施與標準化
驗證通過後，更新 BOM、圖面規格，向相關供應商確認新規格，並在 ERP 中更新採購規格。確保設計變更通知（ECN）的流程正確執行。
§ 05採購人員在 VA/VE 中的角色
VA/VE 傳統上是工程導向的活動，但採購人員可以發揮獨特的價值：
1. 提供市場成本情報
採購人員知道：
- 哪些材料目前有價格優勢
- 哪些供應商有特定製程的成本優勢
- 哪些規格在市場上難以採購（可能意味著成本高）
這些市場情報，是工程師在設計或優化時往往缺乏的。
2. 識別「反常高成本」品項
通過花費分析（Spend Analysis），識別單件採購成本高於預期的品項——這些往往是 VA 機會的信號。
3. 邀請供應商參與
採購人員是供應商關係的管理者。主動邀請供應商提出製程改善建議（Supplier-initiated VA）：
「我們每年在這個品項上採購 500 萬，如果你有任何製程或材料的建議可以降低我們的採購成本，我們願意討論。」
許多供應商工廠在某些製程上有超越買方工程師的專業知識，這是未被充分利用的資源。
§ 06常見的 VA/VE 機會類型
過度規格化（Over-specification）
最常見的 VA 機會。症狀：
- 公差要求比組裝實際需要嚴格（增加加工成本）
- 表面粗糙度要求比功能需要高（增加研磨步驟）
- 材料強度規格遠超實際載荷需求（過厚、過重、過貴）
常見原因：設計工程師基於「安全系數」保守設計；歷史遺留的規格從未被檢視；客戶要求「照舊」。
不必要的客製化
用標準規格件可以替代的客製品。客製品的加工費和小量採購溢價，往往遠超出「使用標準件需要的設計調整」成本。
組合件合并
兩個或三個分開採購的零件，是否可以整合成一個（減少組裝步驟，降低總成本）？
§ 07VA/VE 的實施障礙
障礙一：「以前沒出問題，為什麼要改」的心態
穩定比優化更受到製造業操作層的重視。說服力在於：用數字說明「如果規格調整並驗證通過，每年可以節省 XX 元」，而非抽象地說「我們應該優化」。
障礙二：跨部門協調成本高
VA/VE 需要採購、工程、品質、甚至生產的共同參與。若沒有高層支持，容易在跨部門協調中消耗殆盡。
建議：從一個明確的高價值品項入手，做出一個有具體數字的成功案例，再推廣到更多品項。
障礙三：變更管理風險
規格變更觸發的驗證工作，以及客戶認可（若客戶有指定規格要求），需要時間和資源。這是現實的限制，需要納入專案計畫。
§ 08馬佩萊觀點
VA/VE 推不動，常被歸因於心態保守，我認為背後其實是風險和功勞分配不對等。放寬一個公差、換一種材料，如果之後出問題，承擔後果的是簽核規格變更的工程師；如果成功，節省的金額卻記在採購的降本成績上。換作是我，也會傾向維持現狀。所以我會建議從一開始就讓工程和品保共享成果：節省金額共同認列，驗證需要的時間和資源由專案正式編列，不讓工程師用自己的下班時間去承擔變更的風險。
對供應商也是同樣的道理。本文提到供應商常有超越買方的製程知識，但如果廠商提出的改善，最後全部變成降價要求，下一次他就不會再提了。我會在邀請廠商參與之前，先講清楚節省怎麼分享、分享多久。規則越早講明，廠商越願意把真正的好點子拿出來。