本文重點
- 先說台灣現場的真實情況
- 第一步：核實漲價聲稱的依據
- 第二步：評估你的談判籌碼
§ 01先說台灣現場的真實情況
台灣中小製造業面對供應商漲價要求時，最常見的兩種反應是：
反應一：直接接受 「廠商說要漲，漲就漲吧，大家都在漲。」採購員把漲價通知轉給老闆簽字，如果沒有大的反彈，就直接接受。
反應二：一口拒絕，維持原價 「現在景氣不好，漲什麼漲？你不要漲，就說要換廠商。」用強硬態度回絕，但往往缺乏數據支撐。
這兩種反應都不是最佳做法。
第一種缺乏評估，等於放棄了採購的價值。第二種缺乏依據，要麼供應商照單全收（說明你談判力量強，但不代表你的決定是對的），要麼供應商真的離開，而你手邊沒有替代方案。
系統性的漲價應對，是在這兩個極端之間找到有依據的處理方式。
§ 02第一步：核實漲價聲稱的依據
收到漲價通知的第一個動作，不是談判，而是核實。
要求書面說明
口頭告知「要漲15%」不是有效的漲價申請。要求供應商提交書面漲價說明，內容包含：
- 漲價幅度（具體數字，不是「大概漲一些」）
- 漲價原因（哪些成本上漲）
- 成本上漲的支持文件（原材料報價單、費率變動說明）
- 希望新價格生效的日期
這個書面化要求本身就有篩選效果——有些「試探性漲價要求」在需要提交書面文件時就會撤回。
驗證材料成本聲稱
如果供應商說是因為原材料漲價，可以快速核實：
查公開指數：
- 金屬類：LME（倫敦金屬交易所）網站，可以查銅、鋁、鎳、鋅等金屬的歷史價格
- 鋼材：中鋼牌價公告、上海期鋼所
- 石化/塑料：國內石化公司報價、ICIS等國際石化資訊平台
- 電子元件：Digi-Key、Arrow、國內代理商報價
計算實際影響： 如果銅價漲了20%，但銅材只佔零件成本的25%，那材料成本上漲對總成本的影響是 20% × 25% = 5%——不是20%。
收到「因銅漲了20%所以要漲10%」的要求，這個10%可能就有問題，真實的影響可能只有5%左右。
確認漲幅的合理性
問自己以下問題：
- 這個材料指數在供應商聲稱的時間段內，實際漲了多少？
- 材料成本佔這個零件總成本的比例大約是多少？
- 合理的漲幅應該是多少？
有了這個評估，你就知道供應商是在「合理傳遞成本」還是在「藉機擴大利潤」。
§ 03第二步：評估你的談判籌碼
在決定如何回應之前，先誠實評估自己的談判位置。
供應商替代性評估
| 替代難度 | 說明 | 對你談判力量的影響 |
|---|---|---|
| 容易替代 | 市場上有多家同等能力供應商，轉換成本低 | 你有強大的談判籌碼，可以強烈抵制不合理漲價 |
| 中度困難 | 有替代供應商，但需要重新認證，時間2–3個月 | 你有一定談判空間，但需要避免供應中斷 |
| 高度困難 | 獨家技術、特殊設備、已深度整合，短期無法替代 | 你的談判空間有限，需要考慮其他策略 |
供應商的談判強度評估
對方的談判位置有多強？考量以下因素：
- 這家供應商是否同時服務多個大客戶，對你的訂單依賴程度低？
- 市場目前是供應緊俏還是供過於求？
- 供應商最近是否有其他大客戶的訂單在增加（更有底氣）？
你的訂單對供應商的重要性
你的訂單佔供應商年營收的比例越高，你的談判力量通常越大。若你的採購金額佔供應商年收入的15%以上，對方通常不願意輕易失去這個客戶。
§ 04第三步：談判策略選擇
根據前兩步的評估，選擇對應的談判策略：
策略A：有依據地部分接受
適用情況：材料漲價確實存在，但供應商要求的漲幅超過合理幅度。
做法： 提出你的計算結果，說明「我們確認材料成本上漲，對應到你們的成本結構，合理的調幅應該是X%，我們可以接受調整到這個幅度。」
這個方式讓你展示了數據能力，也給了對方一個有依據的反向提案，比直接拒絕更容易達成協議。
策略B：條件式接受
適用情況：漲幅基本合理，但你想把讓步與對方的承諾掛鉤。
做法：
- 「我們可以接受這次漲價，但希望確認明年價格不會再繼續調漲。」
- 「我們可以接受調漲，但同時希望你們承諾年交貨量增加10%可以保持這個價格。」
- 「如果你們可以提供成本分解，確認這個漲幅反映的是真實成本，我們可以接受。」
策略C：提出降成本抵消方案
適用情況：漲價要求基本合理，但你不希望採購成本上漲。
做法：找出其他可以降成本的方向，讓總採購成本不增加或增加有限：
- 「材料漲價我們理解，但我們想一起看看其他工序是否有優化空間——如果加工時間可以縮短，節省的加工費可以抵消材料漲幅。」
- 「如果我們提高預測準確性，讓你們的生產排程更穩定，降低你們的庫存和緊急生產成本，這部分可不可以作為抵消？」
- 「我們現在的包裝要求有沒有可以簡化的地方，降低包材成本？」
策略D：引入競爭壓力
適用情況：供應商替代性高，且漲幅不合理。
做法：明確告知你正在評估替代供應商，或實際發出詢價，讓現有供應商知道你的替代選項是認真的，而非虛張聲勢。
注意：這個策略需要你真的有替代供應商可用，或至少有能力快速啟動替代供應商的開發。空口說「我要換廠商」，但供應商知道你沒有替代選擇，這個威脅就沒有效果。
策略E：拒絕接受，啟動轉單
適用情況：漲幅完全不合理，且你有可替代的供應商。
做法：明確說明你無法接受這個漲幅，同時立刻啟動替代供應商的認證和轉移計劃。
不要「說要換但不換」——這讓你失去可信度。如果你說要轉單，就認真執行。
§ 05第四步：何時接受、何時拒絕、何時轉換供應商
以下是決策框架：
應該接受的情況
- 材料成本上漲確有依據，且漲幅反映的是真實成本變化
- 供應商難以替代（獨家技術、特殊製程、轉換成本高）
- 漲幅對公司整體成本影響有限（小金額品項）
- 供應商關係是長期策略性合作，保持關係比省下的成本更有價值
應該拒絕並談判的情況
- 漲幅超過你計算的合理範圍
- 供應商無法提供漲價的具體依據
- 市場數據顯示材料價格並未顯著上漲
- 你有替代供應商選項，可以作為談判籌碼
應該啟動替代供應商的情況
- 供應商長期要求不合理漲價，且無改善跡象
- 供應商的漲價方式表明他們視你為弱勢客戶
- 合理談判已無法達到接近市場合理水準的價格
- 這個品類的市場競爭充分，替代選項清楚
§ 06常見談判錯誤
錯誤一：沒有數據就強硬拒絕
強硬拒絕不等於有效拒絕。「不能漲就是不能漲」，如果你說不出合理的依據，供應商知道你只是在硬撐，雙方陷入僵局。
錯誤二：接受了不合理的漲幅，但沒有記錄
默默接受後，下次供應商又來漲價，你沒有對照點評估是否合理。每次接受的漲幅都應該有書面記錄，並更新採購合約的正式單價。
錯誤三：談判時傳遞「漲多少都可以接受」的信號
台灣採購談判中有時候會出現「逢漲必接受」的公司——每次供應商漲價，都在評估過後接受（可能因為替代供應商不好找）。這個行為會讓供應商養成「反正漲了也能過」的心態，下次會繼續試探。
即使最終需要接受漲價，談判過程中讓供應商知道你有在認真審查，也有助於控制未來的漲價頻率和幅度。
錯誤四：讓非採購人員成為談判焦點
很多台灣公司的漲價談判，老闆直接介入。這有時候有效（展示決策層的重視），但也有風險——老闆可能在關係壓力下當場答應，採購員事後很難改變。
建議的角色分配：採購員主導數據評估和談判，老闆在必要時出場做關係確認，但具體的條件由採購層面完成。
§ 07建立系統性漲價管理機制
對於採購金額大、供應商漲價要求頻繁的公司，可以建立正式的漲價管理機制：
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年度漲價窗口制：只接受每年特定時段的漲價申請（例如每年11月），其他時段的漲價申請一律延至下一個窗口處理
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自動評估工具：建立試算表，輸入供應商申請的漲幅和材料成本比例，自動計算合理漲幅
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漲價申請SOP：明確規定供應商提交漲價申請需要提供的文件，讓評估流程標準化
-
合約調價條款：在採購合約中加入材料連動調價條款，讓調價成為預期內的機制，而非每次都是突發的談判
§ 08馬佩萊觀點
收到漲價通知時，除了核實成本，我也會看一件事：同一個品類，是只有這一家在漲，還是好幾家廠商差不多同時提出？好幾家一起漲，通常代表市場真的在變，這時候比較該思考的是整體成本怎麼吸收；如果只有一家在漲，原因就可能在這家廠商自己身上，例如經營效率、客戶流失，甚至是資金壓力。後者值得多問幾句，因為它有時是財務警訊的第一個跡象，不只是一場價格談判。
另一個容易被忽略的，是漲價之後的內部傳遞。採購談完、接受了一個合理的漲幅，卻常常沒有即時告訴業務和財務，公司對客戶的報價還是照舊，毛利就這樣被默默吃掉，要到幾個月後結算才發現。我會建議每一次接受漲價，都同步通知業務與財務：哪些料號、漲多少、影響哪些產品。成本上漲本身不一定能避免，但讓它悄悄吃掉利潤，是可以避免的。
§ 09小結
收到供應商漲價要求時，最重要的第一步是「暫停，評估，再回應」——而不是即刻接受或即刻拒絕。
有依據的回應，不管最終結果是接受、部分接受還是拒絕，都比沒有依據的反應更有效。它保護了你這次的採購成本，也讓供應商理解你是個認真管理成本的客戶，有助於長期的合理定價。
台灣製造業採購最常留下的價值，往往不是在最初的詢價談判，而是在這些「日常的漲價回應」當中。